要想跨所有IT流程整體一下子實施IT基礎設施庫（ITIL），即便不是不可能的，也是不現實的，組織必須決定他們到底想從哪里開始。

      理想情況下，我們應該基于仔細的實踐評估和關于最大商業利益在哪里能快速達到的令人信服的分析，來決定這個啟動點。然而，在IT組織中有相當大的比例在歷史上都是從事件管理開始的。這種決定通常都是基于“直覺”，而不是其它方面因素。畢竟，事件管理就是使IT能快速為業務恢復服務，因此通過采用ITIL來改進這些流程，企業應該能降低停機時間，提升IT人員的工作效率，確保最終用戶的滿意。

       但是，CEO們真的基于IT能多快地解決問題來衡量IT的價值嗎？IT組織能為ITIL的實施爭取到行政級的支持嗎？這種ITIL實施是基于修復時間和其他事件管理績效度量指標的。可能不會。事實上，當IT績效基于與業務和可量化業務價值交付的一致性進行度量時，許多IT組織將關注他們最初的ITIL成果和在變更管理上的投資。為什么變更管理越來越多地成為ITIL實施最開始的關注點呢？有兩個基本原因：它可以在問題出現之前預防問題發生，而且它確實是有效的。

　　變更是許多事件的根本原因,ITIL變更管理確實有效;

　　技術方面的最新進展已經使得ITIL變更管理比以往更具吸引力。例如，配置管理數據庫（CMDB）的改革已經給IT管理變更的方法帶來了更多的靈活性。結果，配置管理正變得更成熟，超越了基本的IT資產清單，達到了自動識別和配置項定義的成熟度，關系和依賴使得變更管理和影響評估成為現實。這些技術，尤其是那些支持發現和IT服務映射的技術，還將用于幫組防止和管理未授權的變更。

　　打動持懷疑態度的人們

　　IT組織內存在不相信基于流程改進的群體，他們滿足于關注與技術方面關聯不大的任務管理，在這種情況下，IT組織怎么能發起ITIL變更管理實施呢？支持者如何能說服他們當中反對ITIL的人群呢？

　　許多人通過采取措施克服文化和業務沖突來開始工作。一個有效的方式是提供正式的ITIL模擬研討會進行培訓。這些研討會切實地演示了流程模型在處理危機情況時的優勢，比如阿波羅13號登月任務。因此，不要在沒有實踐經歷或者示例的情況下強迫式地推行ITIL理論，參與者一起工作來理解流程模型怎么能同時提升組織和個人處理高壓力情況的能力。

　　最成功的研討會包括一批資深IT管理者和業務經理，以及跨職能部門的IT成員。高級管理代表的參與很重要，因為高級管理人員應該成為組織變更工作的領導者。來自跨職能部門IT組織的參與也非常重要，他們描述了基于流程的方法的優勢，打破了狹隘的思考和技術孤島。

　　我們開始吧,實際上，從哪方面開始實施ITIL并沒有絕對的正確和不正確。這取決于你的服務交付模型和成熟度，某些流程很自然地會優先考慮。然而，管理變更應該被更快地審查，宜早不宜遲，因為它對于推動持續服務改善至為重要。如果不及時審查，它以后會給你帶來麻煩的（問問你的規約審計師們就知道了）。

　　CIO們應該在支持變更管理法規遵從策略的流程自動化方面投資，同時不要忘了處理ITIL自身最大阻力（文化和組織對變更的抵制）的切實可行的方法。