隨著企業所面臨的競爭越來越激烈，企業必須通過更加高效的運做系統來不斷提高自身的應變能力和適應能力，這其中業務流程管理是最為重要和有效的方式之一。但我們同時發現，相當多的企業重視業務流程的規劃，輕視對業務流程管理，于是在企業的內部管理中出現了很多問題，最為常見的問題是：

1、有流程，無執行：企業制定的很多流程停留于書面，但真正被用于實踐中的很少。流程形同虛設。

2、流程與實際運做脫節：由于外部環境瞬息萬變，企業的運做也隨之而變，這本是好的，但指導業務規范運做的流程還停留在以前的狀態，其最終的結果是對流程的放棄和不信任。

3、流程與流程之間的割裂：特別是集中在跨部門和跨業務單元的流程上，由于流程之間的割裂，導致企業內部存在著大量的界面沖突，于是只好借助大量的會議、更多和更復雜的流程來試圖解決。其代價就是拿著公司的資源在做游戲。

4、沒有業務流程管理混亂，有了業務流程管理thldl.org.cn僵化：這一點對于那些有上進心的企業一直是個頭痛的問題。在效率和效果上難以找到最合理的解決方案。

5、業務流程的根本是業務，但流程業務的授權和監管不同步。導致的結果是當業務運做出現錯弊時，責任不清，互相推脫，更加談不上對于流程的改進了。

6、流程繁多，層次不清：許多企業制定了大量的業務流程，但沒有對流程進行分層和分級管理，以至于無法保證對業務目標的實現。

這些問題的根本原因都歸于對業務流程管理的薄弱和失當。這里特別要強調的是業務流程管理不是在流程規劃出來之后才進行的，而是在流程規劃之前就要進行管理。因此，良好的業務流程管理的步驟包括流程設計、流程執行、流程評估和流程改進，這也是一個PDCA閉環的管理過程。

邏輯關系：

1）明確業務流程所欲獲取的成果。

2）開發和計劃系統的方法，實現以上成果。

3）系統地部署方法，確保全面實施.

4）根據對業務的檢查和分析以及持續的學習活動，評估和回顧所執行的方法。并進一步提出計劃和實施改進措施。

一、業務流程設計：

業務流程設計是業務流程管理中最為重要的一個環節，它直接影響到未來流程實施中的效率和效果。在流程的設計階段需要強調的系統化的設計，流程的系統化設計包括以下幾個方面：

1、流程設計的目的：業務流程的目的主要包括管理穩定、規范運做、控制風險、增值服務和支持業務目標的實現。也就是說在公司業務目標的指導下，以風險分析為基礎而制定的有助于管理穩定、規范運做和服務增值的業務流程。

風險可以用數學方程式表示如下：R=pr（E）

R代表風險，E代表潛在的損失，pr代表由于管理失當而導致損失的可能性。換言之，潛在損失越大，損失的可能性越高，就是越需要加強業務流程管理和控制的環節。

2、流程的層級歸屬：通常我們把企業的各種流程歸屬為三大類：

1）戰略類流程：直接促進和服務于公司戰略目標達成的流程。

2）營運類流程：是指導各部門、各業務單元運做的流程。

3）支持性流程：是那些提供支持和保障作用的流程

3、流程設計的實務：

1）有效、完整、清晰的定義和設計過程：之所以叫流程，就是要求相關的管理要素能夠按照既定的程序化方式進行流動。因此一個好的流程，應該至少讓以下六個要素同步流動：

工作任務的流動

責任的流動

目標和績效指標的流動

時間的流動

相關資源的流動

信息的流動等。

只有這六大業務流程管理要素的同步流動，才能保證業務流程的有效、效率和效果。在我們對企業的輔導過程中，很多企業的流程所關注的要素都不完整，通常集中在工作任務的流動上，而忽視了其他要素的同步流動，因此導致授權不明確、責任不到位、目標不清晰、流程的流通時間拖沓、資源不充分、信息不完整等等缺陷。

2）流程的設計關注了顧客和業務需求：這里所指的顧客包括企業的內部顧客和外部顧客。也就是說，在滿足業務需求的基礎上，需要流程的設計人要有開闊的視野和事業心，關注流程的輸入及輸出的結果的增值和效率，消滅無效流程的存在。

3）支持公司的方針和政策：流程的設計是以公司的業務目標為導向的，而業務目標直接產生于公司的方針和政策，不同的流程要在不同的層級歸屬上支持和服務于公司方針和政策的實現。像企業家般的思維方式和企業家精神要貫穿于流程管理的始終。

4）流程是連續的和有關聯的：扁平化組織結構的發展趨勢和以顧客滿意為導向的服務模式，都要求業務流程需要強化連續性和關聯性。“跑馬圈地”和“諸侯割據”式的流程設計，無論對于整個公司、部門還是員工都是災難。

二、業務流程的執行

好的業務流程一定需要通過切實的執行才能發揮作用，執行所關注的是執行的效率和效果。效率是指在達到目標或指標的過程中所耗費的資源（人力、物力、財力、時間等），效果是指目標或指標的完成情況。因此，在業務流程的執行過程中管理的重點有如下方面：

1、流程的執行得到管理層的批準，并形成制度化文件和指令。

2、執行依照業務流程所定的工作方法，由制度保障系統方法的落實。

3、執行的寬度和深度能充分保障相關聯環節的有效運做。

4、執行的授權充分、有效，資源和相關信息的獲得得到及時保證。

5、各級執行人獲得必要的培訓和指導，并確保培訓的效果在執行中得到應證。

6、執行的過程充分保護了資產的安全和資源使用的有效性和經濟性。

7、執行的結果是系統流程的方法產生的，是可持續的。

8、業務過程的記錄和表現顯示以上的方法被知曉、落實和執行。

9、每一個業務流程有指定的流程控制人，負責流程的維護、執行的監督和流程的改進。

三、業務流程的評估

及時和有效的評估是企業重要的學習途徑，也是不斷發現改進機會的重要方法之一。良好評估的基礎是必須建立有效、公開、公認和公平的評估標準、評估指標和評估方法。

評估標準和指標來源于公司的業務目標和流程要求，評估的方法主要關注以下方面構成：

1、業務流程的遵循性評估：主要評估流程所涉及部門和員工對于流程執行符合情況的評估。

2、業務流程的有效性評估：主要評估流程所分配職責的合理性、所分配職責的完成情況以及流程的流通效率。流程的流通效率可以用數學公式來表達：

流程運做總用時=流程中工作任務執行時間+延遲時間+任務傳遞時間。

3、業務流程的績效評估：主要評估流程所涉及的各項目標或指標的達成情況。主要評估要素包括：

表現和趨勢

目標合理并達成

行業最佳標準對比的達成

結果與流程所確定方法的關系。

4、評估的方式：為了保證所做的評估是全面、公正和有效的，企業應該建立起內部評估和外部評估相結合的方式。內部評估就是管理層和相關部門組成評估小組對相關業務流程進行遵循性、有效性和績效達成方面的評估。外部評估就是企業聘請從事管理審計工作的專業的外部顧問公司進行評估。

四、業務流程的改進

時移法易是業務流程管理的宗旨之一，在執行和評估的基礎上不斷發現改進方向，并積極加以改進是保持企業競爭力的根本。業務流程的改進同樣需要遵從一定的管理方式，不能在無規則、無秩序的狀況下進行改進。同時，業務流程的改進必須強調增值、創新和突破，要避免換湯不換藥的改進和簡單的“合并同類項”式的改進。

1、業務流程改進的動力來源：外部環境的壓力、執行和評估過程中發生的偏差、管理風險的變化、企業經營目標發生的改變、組織結構的改變、業務的改變等等都會推動業務流程進行必要的改進。這就要求企業的各級管理人員必須直面挑戰、勇于承擔壓力、敢于挑戰傳統。

2、業務流程改進的管理實務：

1）高層管理人員的參與和榜樣作用：

檢討和改進自身的領導方式，并積極向未來的領導要求而努力

以身作則積極參與到改進活動中

激勵、鼓勵授權、創新和改革，例如改變組織架構，財務學習和改進行動等

鼓勵、支持和積極參與到學習活動中

優先致力于改進行動

激勵和鼓勵組織中的協助者

2）改進要點：

公司的運作重點集中在一些關鍵過程，而員工都知道那些過程是公司成功的關鍵。通過分析、控制和改善對業務流程進行管理，是公司內存在的一種文化。

清楚介定主要的業務流程，指派流程的負責人，用圖表顯示流程，并清楚介定需要控制的地方。

挑選某些過程（關鍵、分支或工作過程），令改進工作可以集中。員工都明白分析流程偏差，是他們工作的一個重要部分。

公司內的每一位員工都清楚了解到透過分析、控制和改進來進行業務流程管理，尤其是自已日常工作的過程。

3）有結構性的改善：

改進小組介定改善的機會然后采取行動，這些小組根據明確的指引在一個有利于改善的結構中運行。

各層面的改進小組定期開會，并按照明確的操作指引進行。缺席或會議延期的情況鮮有發生。

改進小組制定改善目標，介定表現指標，定立改善機會和計劃并著手改進的活動。

用于改進小組上的時間，與公司目標和業務增值的目標協調。

改進小組采用PDCA循環（或同類方法）來計劃和實行改善活動。

在實行改進活動前，改進小組考慮過該活動的結果對相關聯流程上其他方面的影響。

管理層實行以培訓來支持達到改善的目標。（例如管理層親自提供培訓）。

小組接受正式的培訓以改善工作技巧，培訓內容針對自已小組特殊需求而制定。

所有員工接受有關公司管理概念和工具的正規培訓，新的員工得到定期和及時的訓練機會。

最后必須強調的是對于業務流程管理，在企業發展和管理水平的不同階段，其目標和方向也有不同。當企業管理還不完善的時候，需要規劃大量的流程來強化和穩定管理。另一方面，我們也看到相當多的管理優秀的企業，為了避免官僚作風和教條主義，也在積極地進行業務流程的“瘦身行動”，通過簡化流程來提高內部的運做效率和應變能力。所以對于業務流程管理是一個動態的過程，但其根本目標是一樣的，就是：管理穩定、規范運做、控制風險、增值服務、支持業務目標的實現。