近年來,流程管理已成為國內各家商業銀行公司治理的重大課題。所謂流程管理,就是以客戶為中心,以業務為導向,優化業務前、中、后臺業務流程,淡化傳統的部門概念,消除職能部門之間的壁壘,建立高效的流程管理模式,提高各部門之間協作能力、工作效率和質量。業務流程的再造與信息技術應用密切相關,國內商業銀行的數據大集中為業務流程再造提供了強有力的技術支撐,同時快速的業務發展也要求各家銀行對現有的IT服務流程進行梳理、優化,建立高效的IT服務流程管理體系,提高信息系統安全運行的可靠性,進一步促進銀行業務與技術的融合發展。

一、IT服務流程優化的重要性

邁克爾??哈默博士將流程定義為共同給客戶創造價值的相互關聯的活動進程。流程優化不僅僅意味著解決已經出現的問題,更重要的是主動地尋找那些潛在問題并加以解決。

以某公司的IT生產問題管理流程優化為例,說明IT服務流程優化的重要性。在公司成立初期,每一次軟件版本投產以后,對于客戶反映的系統生產問題,IT部門起初主要是采用電話和內部郵件方式管理,問題少的時候還能及時處理,問題多了則難以及時處理,更難以對反映的生產問題數據進行分門別類的統計分析,無法準確掌握生產狀況。通過專門崗位人員受理、分發、轉發、答復、統計等方式已不能完成對銀行業務的高效支

持。于是,我們采用信息技術基礎設施庫(ITIL的服務臺(HD,Help?Desk生產問題管理系統管理全行信息系統運行中出現的生產問題。HD系統投產后,全行有權限的工作人員,可以直接登錄HD系統填寫問題單,可及時把生產問題提交給IT支持部門,并能看到問題處理的進度。此舉極大地提高了生產問題解決效率。

然而經過一段時間的運行后,我們發現多數生產問題需要經過受理崗、一線崗、二線崗轉三線崗,三線崗處理完畢后,再經二線崗、一線崗轉回受理崗,由受理崗答復問題提交單位,整個流程需要七步才能完成,一般耗時約20分鐘,其中要重復填寫多項內容、經過多個崗位,流程處理環節太多制約了解決問題的效率。

能否優化HD系統、提高工作效率?回答是肯定的。公司主管部門組織相關人員一起查找流程中存在的問題,并通過討論分析,決定整合崗位結構,即取消三線崗,將二線崗變為一線崗,刪除了系統中多余的處理環節,經過多次的功能優化和內容修改,使HD系統效率得到了大幅度提高,比流程優化前時間縮減了一半,大大減輕了技術人員的工作負擔,讓他們有更多的時間去分析、解決生產問題,提高了IT服務質量。?

二、IT服務流程運營中常見的問題

1.對流程全過程認識不清

在實際工作中,大家都在自己的崗位上忙于解決具體問題,有時為確認一個客戶需求或解決一個生產問題要不斷地給有關人員打電話和發郵件。在IT服務日常工作中,從接受一個需求開始,到為客戶解決需求為止,要經過哪些職能部門,由多少個工作人員來完成,要輸入、輸出哪些信息等,對IT服務流程涉及的每一個環節都十分清楚的人并不多,只是每天忙于完成自己手上的工作而已。

2.流程全局意識不強

許多銀行都制定了相應的IT服務流程規范,但在實際工作中,大家并不重視IT服務流程,流程的制定大多是為了與其他部門劃清責任,而不是以客戶為中心,用系統的觀點分析每一項IT服務流程輸入、輸出涉及哪些環節,站在服務全行業務和管理的角度設計IT服務流程,導致制定的流程規范在實際工作中達不到預期目標。

3.缺少流程持續優化的機制

面對銀行數據大集中、業務大集中、風險管理大集中等方面的不斷發展,自主創新成為銀行持續發展的不竭動力。但應從哪里入手,如何去優化流程,要達到怎樣的目標……很多公司沒有建立一個良好的IT服務流程優化機制,往往市場已經發生變化了,還在沿用原有的流程規范。

4.流程執行力不嚴

雖然各行都制定了一系列流程和制度規范,但是通過分析出現的有關金融犯罪案件及有關銀行系統運行事故,不難發現出現事故的原因多數是不按制度辦事、不按業務流程辦事造成的,說明大家對按流程管理的重要性認識不足,沒有養成按流程工作的良好習慣。

三、IT服務流程優化的舉措

在整個IT產品的生命周期中,運營階段占了整個時段和成本的70%~80%,其余的時段和成本花費在產品開發(或采購上面。因此,完善的IT服務流程對于IT系統的成功運用至關重要。國內銀行可以結合本行實際情況,借鑒ITIL建立全行IT服務流程管理體系。ITIL是一套協同工作流程,并通過服務級別協議(SLA來保障IT服務的質量,融合了系統運維、網絡管理、軟件研發等管理活動,包含了服務級別管理、財務管理、能力管理、持續性管理、可用性管理、配置管理、變更管理、發布管理、事件管理、問題管理等10大流程。2007年5月30日,英國商務部發布的ITIL?v3定義了IT服務生命周期的5個階段:服務戰略、服務設計、服務轉換、服務運營和持續改進。

1.服務戰略

服務戰略涵蓋了IT服務管理實踐、服務原則、服務評估、服務戰略流程、服務管理財務模型等內容,從公司整體業務目標和管理層期望出發,保障IT發展戰略與公司整體發展戰略相一致。將IT服務融合到業務中去,使IT部門能有效地維護一個長期安全、可靠、持續運行的IT環境,確保服務成本與質量的平衡,提升IT服務的價值,并使IT部門主動適應業務發展需求,為公司業務發展提供強有力的技術支撐。

2.服務設計

服務設計主要是流程、人員和技術三大要素的有機結合,在實施過程中不僅部署相應的管理工具。同時,根據公司具體情況制定員工崗位職責和設計不同工作流程。

(1交流溝通、學習借鑒。設計前既要與業務部門人員進行交流溝通,召集相關人員一起反復討論,然后確定流程優化內容,還要深入學習ITIL內容,善于借鑒其他公司的先進經驗,認真分析本公司組織結構、業務處理模式及流程、IT系統架構、軟件研發和系統運行等方面情況,然后著手設計和優化新的IT服務流程,強調IT 服務設計的實用性。

(2找出流程優化的關鍵路線。奧卡姆剃刀原理告誡人們“切勿浪費較多東西去做用較少的東西同樣可以做好的事情”。遵從奧卡姆剃刀原理,設計IT服務流程時,流程應當簡單、清晰、重點突出,要把握事情的本質,解決最根本的問題,不要把事情人為地復雜化。奧卡姆剃刀原理所倡導的簡單化管理,并不是把眾多相關因素粗暴地剔除,而是要穿過復雜,才能走向簡單。我們通過奧卡姆剃刀將IT服務流程中關鍵路線明晰化、簡單化,合理地把流程由串行處理改為并行處理,重視客戶體驗,設計出高效的IT服務流程。

(3建立健全IT內審機制。內審部門應做好對新設計流程和變更流程的評審,把通過評審后的IT服務流程再推廣應用。

3.服務轉換

服務轉換就是實施服務設計,并把設計好的IT服務流程應用到實際工作中,替換現有流程。服務轉換時需要關注如下幾點。

(1制定服務轉換計劃,分配責任矩陣,采取局部實施策略,在總結經驗修正出現的偏差后,再全面鋪開。

(2關注服務轉換過程。服務轉換時要關注容易出現問題的不同單位之間、部門之間的流程接口處,關注每一個IT服務流程鏈中的薄弱環節,做好細節管理,避免沒有將公司中現有的流程充分梳理和優化就草率地推廣應用,把對日常業務的影響減少到最低。如果推廣應用的流程僅僅是從某個部門的角度來確定流程或者根本就是目前最復雜和冗長的流程,這種做法自然會導致大家按流程工作時感覺不順暢,產生不想按新流程工作的想法,會出現通過個人關系超越流程來盡快完成自己的工作,使新流程無法發揮應有的作用。我們應避免服務轉換過程中出現這種情況,一旦發現,應及時糾正。

(3流程e化處理。為確保流程得到高效執行,使工作人員按照設計的流程工作,把流程管理與IT技術進行結合,通過研發流程管理軟件,把IT服務管理流程實現步驟固化在系統中,不斷提升流程成熟度,把例外變成例行(將經驗和教訓補充到流程中,并把流程轉化為系統功能,讓員工應用系統功能提高工作效率和質量。

4.服務運營

服務運營的目的是通過一系列日常活動和流程的協調執行,為客戶提供可管理的、達到既定服務級別協議的服務。同時,服務運營也需要IT服務支持,我們應對服務運行過程中所必需的技術進行管理,主要做好以下幾方面工作。

(1建立服務運營評價機制。在公司內部從不同方面設計一些流程評價指標并給予不同權重,調查流程鏈

上各部門員工對現行IT服務流程的滿意度,積累日常服務運營數據,在實踐中積累經驗。比如設計IT服務流程運行的效率、質量、完整性、運行狀況、運行控制等指標內容,計算得出綜合分數,對服務設計、轉換運營后的新服務或變更后的服務進行評估,做好定量與定性分析,比較所有服務變更實施前后的結果,分析找出沒有達到績效目標的原因,從而確定新流程運行后的實際效果。

(2制定流程運營制度規范與績效目標。做好服務運營,需要與相應的制度規范和績效考核相結合,需要公司配合流程優化工作,制定相應配套的制度規范和績效目標,保障IT服務流程的運營順暢。

(3做好跟蹤控制。科技部門可以采取編寫日常服務運營報告、采取定期或不定期內審、召開總結會議等手段,對公司IT服務流程運營情況調查摸底,實施服務運營跟蹤控制,及時發現問題、解決問題。

5.持續改進

貫穿于服務戰略、服務設計、服務轉化和服務運營的全過程,通過運用PDCA循環等管理方法,對全行IT 信息系統進行定量監控及數據分析,不斷完善IT服務管理策略和流程管理體系。并對公司內部IT服務流程進行梳理,找出流程中低效率的環節,通過完善或消除這些低效率的環節來提高整個流程的效率,使IT服務流程不斷優化最終成為精確的高效流程,從而適應業務發展要求。

總之,IT服務流程優化是一個循序漸進的持續過程,是一個長期運作于公司內部的一種機制,是與其他業務流程融合在一起優化創新的過程,不能僅停留在業務與技術操作層面上,還包括全員思想觀念轉變、全員素質提升、公司組織結構重組和企業文化建設等多個方面。