國內IT治理進程

從IT在中國的發展歷程看，前后大致經歷了五個階段。

階段一：從1980年改革開放到1990年，這一階段說起IT所能想到的就是IBM、惠普等主要以硬件生產為代表的公司，對企業來說就是花錢買設備、不管應用管理的階段。

階段二：90年代初，開始有了IT應用的起步，當時制造業開始講IT應用，隨著物料采購計劃的出臺，制造業需要對物資需求、采購、生產、出貨進行一定的管理，企業開始考慮如何在日常生產中應用自動化。

階段三：到了1996、1997年，企業不單只考慮簡單的應用，而是逐步涉及到管理。ERP推出，應用上從最初的制造業管理擴充到很多不同的層面上，企業也加大了對IT的投入。

階段四：2000年左右，網絡又將IT推到另外一個層面，信息化開始正式出臺，2000至2002年期間，國內企業如果沒有信息化，就會被認為認識度沒有跟國際方面接軌，大家的想法是希望通過所謂的信息化，快速通過IT競爭占領市場。

階段五：最近這兩年IT的成長似乎出現了一些瓶頸，對于大中企業來說，無論硬件，還是軟件，都越來越先進，但是，企業的管理者仍感覺不到與以前有什么分別。主要的問題還是存在的，包括信息不到位，特別是決策信息不到位。此外，每個部門的數據難以整合，同一樣的東西，不同環節的人上報的數據存在問題，而且問題在哪里也說不清楚。很多企業投入大量資金到IT項目中，收效卻并不明顯，IT治理陷入誤區。

公司IT治理誤區

總的來說，企業對待IT治理的態度存在幾個誤區。第一個誤區是，純粹從硬件和軟件角度來看IT，而不是從應用層面去考慮。

誤區二，企業追求獨立核算的管理方式，從某種程度上也導致很多企業的下屬部門調配過分分明。過去國內很多大企業在管理上提倡內部承包，結果企業沒有了內部整合的力量，由此出現了信息孤島。為什么中國現在很多企業出現內耗，很重要的原因是內部核算過于清楚。

誤區三，目前，信息部門之間，包括企業的高層領導，對信息的理解度還比較低，也沒有很大的耐心，所以在董事會里面，基本上很少談到IT是做什么的。董事們談兼并收購，談產品開發，談融資，就不談IT治理。事實上，國外的調查也顯示，只有三分之一的董事會會談及IT治理的問題。從治理結構上來說，主要的管理問題是沒有與業務整合起來考慮。

公司IT管控三模式

談到信息化，最大的問題是不知下一步該如何決策？現在，很多的企業領導其實是處于一個十字路口：一方面做了很大投入；另一方面，又應用不了。該如何決策？該如何實施？

事實上，從治理架構上分析，IT應該站在公司的組織架構去定位自身的職能，目前有很多大企業選擇權力下放，每一個子公司、每一個部門都有自己IT組成，硬件和軟件大都分散，這種分散式的開放管理，事實上在目前面臨很大的問題；另一種方式是什么都是總部決策，從最細的IT自動化，到重大決策全都總部一手處理，以中央集權來包攬所有決策處理，沒有授權；第三種是混合型，IT總部管主要核心的架構，其他部分由下屬部門自己發揮運用。從目前來看，國內企業的IT管控主要有這三種模式，當然不同企業相應也有不同的調整。

設置何種模式的IT管控架構，最終的關鍵還是要落實到企業的領導班子怎么對IT決策進行定位，譬如第一種方式，總部的決策根本沒有辦法實施，各自為政；第二種可以實施，但需要項目部的支持；第三個方式則要求關鍵決策必須做好。這些都涉及到不同治理架構背后的不同的責任和方法。

IT價值何在？

德勤在美國曾經做過IT治理的調研分析，談到為什么要把IT治理正規化，美國很多大公司都希望借此把IT成本降低，把企業的運營成效與IT結合起來。調研中83%的公司認為需要更有效地將IT治理和業務戰略結合起來。70%的訪談者認為要改進IT的價值提升，還有67%的人認為要改進和強化風險管理和規劃，通過這三個數字可以看出，IT治理的正規化前景還是被看好的。

IT治理，到底能回報多少？其實要從兩方面考量，第一是基礎建設和網絡建設，這方面很難評估直觀成本的節省有多少。比如做ERP（企業資源計劃），可以綜合考慮它的價值，但評估投資卻不太可能。這種情況下，咨詢公司往往建議就某一個應用專業的改進進行價值評估，比如CRM（客戶關系管理），可以在搭建平臺后，針對客戶的流程方面是否能加強企業的管理進行監控。通過一系列的改進和業務的調整來量化一部分成效。其次，在評估ROI（投資回報率）的時候，也應適當考慮IT的補充價值，可以用定量和定性兩種思路來判斷。比如由于IT流程的自動化程度越高，項目進展越快，各環節的反應速度也越快，各部門間的信息能夠相互流動，風險控制的效果也增強了，這些對企業而言也是效益。

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