最近有不少客戶因為想了解 ITIL，而注冊了 ServiceHot ITSM 系統。這其中有的對 ITIL 已經很熟悉了，而有的還不甚了解。本文邀請了 ServiceHot 的顧問試著把 ITIL 講清楚。 

大多數企業在運維管理的過程中會遇到這樣那樣的問題，比如：運維太雜亂了，感覺任何事情都跟自己有關！這就對了，說明用戶對運維組織的依賴性已經存在了，這是好事！但是雜亂顯然不是好事，所以需要我們梳理服務目錄以及制定事件分類。

再比如：這么多機器要管，我哪有時間去做盤點，還要時刻關注有沒有過了維保的設備。這就需要我們建立配置管理數據庫，根據配置的資產屬性搭建資產的生命周期管理流程，結合數據庫這項技術自身的特點，匯總統計分析也就不在話下......相信世界的實踐，ITIL被譽為運維管理的圣經，并非浪得虛名。

無論哪一種管理被導入到一個企業的前期，思想都是最重要的一個環節。一種新的理念要被相信，是需要實踐去證明的，在我們做體系設計時，一些“異己分子”總是抱著懷疑的態度和眼光，但往往能參與設計的“異己分子”卻是體系執行時比較重要的環節，所以大部分咨詢顧問在做ITIL實施落地時，需要與這些同事你來我往，唇槍舌劍。其實大可不必，在體系真正落地之后運轉一段時間，真理即被檢驗！在這之前，不管是咨詢顧問還是ITIL小白，只需要知道 ServiceHot 顧問總結的五點，就可能讓我們達成共識。

一、ITIL是一種方法論而已

IT基礎架構庫（ITIL-ITInfrastructureLibrary），被譽為IT服務管理的圣經，其中包含了總結國際大公司在IT服務管理中的經驗并得到證明的IT服務計劃和運營的最佳實踐框架。從20 世紀80 年代末期至今，ITIL已推出3個版本，從相關標準上，也從BSI15000發展到ISO20000，它的指導意義毋庸置疑。

作為眾多國際大型企業成功實踐的積累，ITIL使我們找到了解決運維流程規范的方式和方法。可是，如何更好地運用ITIL這一經典的方法論呢？我們認為應該注意兩點：

1.ITIL是從實踐中得來的精髓，不是僵化的教條，應該結合實際情況去運用ITIL，建立更加適合企業自身的流程規范，而不是照抄照搬。

2.由于ITIL理論博大精深，不可能在短期內在企業中全面實施。應該根據實際情況，選取實施重點，逐步實施，逐步完善。

實際上，只是強調一點，我們做ITIL應該講究實事求是，結合企業的實際情況，理解、運用ITIL的核心理念，結合企業現狀，解決核心和關鍵問題，逐步實現對運維的科學管理。

二、實踐是檢驗真理的唯一標準

ITIL理論必須要與實際情況相結合，注重工作流程細節的設計和優化，是體系建設的關鍵。理順工作流程、提高服務效率是新運維系統建設的主要內容之一。

在工作流程的制定過程中，容易陷入以下兩個極端。

1.盲目照搬流程。作為方法論的ITIL，本身含有大量的成功實踐框架。但是，正如前面所說的，ITIL是從實踐中得來的精髓，不是僵化的教條，盲目照搬，只能使得工作流程不切合實際，并流于形式，對系統的貫徹和執行產生不好的影響。

2.完全遵照現有流程，實現其電子化。雖然這樣更符合目前的工作習慣，可能容易為運維人員所接受，但是，仍然解決不了目前運維所存在的一些問題。例如，我們在項目實施中曾遇到“工單在部門之間的重派”的問題。在當前手工作業的工作模式中，各單位將不屬于本單位處理范圍的工單，或部門需要其他部門配合的工單，均提交給故障處理的負責人，由該負責人向其他單位進行轉派和重派。這種處理方式，主要便于手工作業條件下負責人及時了解項目處理狀況。在建立運維系統后，負責人可以通過運維系統隨時了解到故障的處理狀況，每次重派和轉派之前，對負責人的回復變成了一種無效的工作，大大降低了事件的處理效率。如果僅僅將目前的手工作業電子化，那么故障處理的效率仍然沒有得到有效的提高。

因此，將ITIL理論與實際情況相結合，注重工作流程細節的設計和優化，是系統建設的關鍵。

三、從被動向主動的轉變

從被動向主動式的運維一直是所有運維團隊共同的愿望。在現行的運維工作中，我們經常遇到這樣的情況：一方面是運維部門疲于應付各種突發事件，加班加點處理各種重復事件，工作繁重，身心疲憊；一方面是客戶代表不斷抱怨和投訴“技術人員服務水平太低”。二者不可調和的矛盾，是新運維系統要解決的重要問題。

傳統的運維方式給人的印象是：故障發生前，維護人員似乎無所事事；故障發生后，則是手忙腳亂。這就是被動服務給人們留下的印象，運維人員是在被動地等待故障的發生。在新的運維系統中，我們必須改變原有的運維方式，變被動服務為主動服務。

在主動服務模式下，運維人員主動地監控系統的變化，對日常工作及故障處理完成后主動進行問題分析，對系統的變更風險進行評估。在新運維管理模式中，可以通過種種技術措施，使得運維工作從被動服務轉移到主動服務，如：增加變更管理流程以防范變更風險。

在日常運維工作中，變更工作是在所難免的。例如，新的系統安全漏洞被公布，為了保證系統安全，就需要安全系統補丁，而這種變更給系統帶來的風險則是難以估計的。例如在安裝補丁后，有時會產生大量莫名其妙的問題。這么一個簡單的例子已經可以說明，如果沒有很好的風險防范手段，系統變更將給我們的日常運維工作帶來大量的問題，后果往往是難以想象的。在新系統中，我們可增加變更管理流程。在變更管理流程中，變更方案需提交變更經理，由變更經理組織由專家組成的變更顧問委員會（CAB）對變更進行風險評估，在評估通過后才能夠進入變更的實施過程。變更管理是防范變更風險的最好辦法。

當然，主動服務是一種理念，在這種理念下，我們可以定義更多的流程，如問題管理流程，對系統中存在的隱患問題進行挖掘，防患于未然。總之，我們應該樹立這樣一個理念，在各流程的定義中進行運用，主動地提早發現系統存在的風險和隱患，減少突發事件的發生。

四、從平臺到業務的全面管理

網絡管理是運維系統的組成部分。對系統的監控也是運維的主要業務之一。以往網管系統實現了對平臺的監控，可是在實際運維工作中，平臺往往只有少數的幾個系統管理員負責，大多數業務人員更多地是面對業務系統。對于業務的監控和管理，是業務人員更加關心的問題。因此，在網管系統中，應加入業務監控的內容。

需要注意的是，業務是建立在平臺的基礎之上的，而不是孤立存在的。因此，監控中，應強調業務監控與平臺監控密不可分的聯系，從業務的角度出發，建立平臺與業務的關聯關系。在故障發生時，應能夠即時描述對業務的影響程度，能夠描述故障的影響范圍。

例如：采集源的某臺交換機產生異常，除了可以看到交換機告警外，我們還應該能夠在業務拓撲圖中直觀看到，還有哪些基于這些網絡的業務系統受到影響，同時采集、預處理、分揀等相關業務也不同程度受到影響。其影響程度，能夠通過不同的顏色直觀地展示出來。

只有這樣才能夠更加直觀而全面地反映系統的運行狀態，反映業務的運行情況。能夠幫助運維人員在故障發生時，快速修復關鍵部件，減少故障帶來的損失。

五、績效應以KPI為導向

提到KPI，不僅僅是工程師，甚至很多管理者都會誤入考核的誤區。好吧，KPI（Key Performance Indicator）的直譯確實是關鍵績效指標。但我們更愿意把它當做一個方法，一個建立壓力層層傳遞的指標體系的方法。

假設：我們制定了變更管理流程，但是，變更管理沒有被很好地執行，而只是流于形式，則風險的防范也只能是停留在理論上的空談。所以，在運維系統建設過程中，建立了一整套科學的考核制度，以激勵運維人員更有效地提高服務質量和服務水平，是至關重要的。

對運維人員的考核，并不能就管理論管理，應該從客戶服務的角度出發，以客戶滿意為前提，進行考核。例如，根據每個部門的服務水平，制定了服務時限。假設，某個用戶投訴，需要多個部門協同進行處理。在處理過程中，各部門互相推托，雖然工單在各部門的停留時間沒有超過部門承諾的時限，而整體處理時間已經超過了運營商對該用戶承諾的處理時間。為了杜絕這種現象的出現，我們應該從用戶的角度出發，進行各部門處理時間的分段計算。計算結果將反映在每月故障處理情況的統計報告中，而這些報告直接與各部門、各單位的績效考核掛鉤。

通過這樣的考核機制，形成對員工日常工作的科學評價，既調動了員工積極性，又提高了工作效率和服務質量。

同樣，考核機制的建立也需要依據實際出發，并不能一味考慮指標，更重要的是設計出來的指標能不能起到改善提升的作用。

以上，是一些在ITIL實施之前，或者說我們需要做ITIL之前的一些基本的思想觀念，也是在實際中總結出來的一些經驗，個人認為值得與大家分享，更愿意以此引發討論。

不管ITIL到底是什么，對于大多數企業而言，它的必要性顯而易見：它能夠幫助IT部門提高用戶的滿意度和運行效率，“有了ITIL后，我們能夠在任何時間點評估我們的成果。”

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