熟練掌握工作中常用的方法論，對提升個人管理能力有很大幫助，小編整理了各類方法論，希望對大家有所幫助！

1、海恩法則(Heinrich's Law)

德國飛機(jī)渦輪機(jī)的發(fā)明者德國人帕布斯·海恩提出一個在航空界關(guān)于安全飛行的法則。

海恩法則指出： 每一起嚴(yán)重事故的背后，必然有29次輕微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隱患。

法則強(qiáng)調(diào)兩點：

事故的發(fā)生是量的積累的結(jié)果；

再好的技術(shù)，再完美的規(guī)章，在實際操作層面，也無法取代人自身的素質(zhì)和責(zé)任心。

按照海恩法則分析，當(dāng)一件重大事故發(fā)生后，我們在處理事故本身的同時，還要及時對同類問題的“事故征兆”和“事故苗頭”進(jìn)行排查處理，以此防止類似問題的重復(fù)發(fā)生，及時解決再次發(fā)生重大事故的隱患，把問題解決在萌芽狀態(tài)。

2、二八法則

總結(jié)果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的。

按事情的 “ 重要程度 ” 編排事務(wù)優(yōu)先次序的準(zhǔn)則是建立在 “ 重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù) ” 的原理的基礎(chǔ)上。

舉例說明：

80% 的電話是來自 20% 的朋友 ;

80% 的總產(chǎn)量來自 20% 的產(chǎn)品 ;

80% 的財富集中在 20% 的人手中 ;

80% 的銷售額是源自 20% 的顧客 ;

在工作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復(fù)雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。

3、三種方案準(zhǔn)則

當(dāng)人們在處理難題的過程中碰到阻礙時，他們通常會依賴第一個合理的方案。

有時，第一方案是很好的解決方法。

但大部分情況下，最好的方法通常是第三、第四，甚至第五方案。

三種方案準(zhǔn)則?是做出更好的決定的指導(dǎo)方針。

單一方案是陷阱。當(dāng)只有一種解決方法時，如果這種方法不奏效，那你就無路可走了。

兩種方案是困境。只有兩種解決方法也是錯誤的——必須非此即彼。

三種方案才能有選擇的余地。有三種可行方案后，你才有真正可以選擇的余地。

一旦人們想到了第三方案，再多想出幾種方案就非常容易了。我們在以下情況下運用三種方案準(zhǔn)則：

組織項目工作時，對各種方案的評估。

思考如何安排工作，如何組織技術(shù)人員、技術(shù)總監(jiān)和管理人員工作，才能使每個人都能夠有效率地工作。

生成系統(tǒng)架構(gòu)和設(shè)計。

對系統(tǒng)設(shè)計和架構(gòu)可能出現(xiàn)的錯誤集思廣益。

對設(shè)計或者架構(gòu)可能出現(xiàn)的錯誤集思廣益。

對可能會阻礙項目進(jìn)程的風(fēng)險集思廣益。

評估理想的結(jié)果。

思考他人的陳述或行為是否有其他的含義。

使用三種方案準(zhǔn)則的指導(dǎo)原則：

不要事先決定由誰來執(zhí)行方案。首先要分析出各種可行方案，然后再思考由誰來執(zhí)行。

不要擔(dān)心你想出來的方案如何才實現(xiàn)。先制定方案，然后再思考如何達(dá)成。

制定有價值的可行方案。只想出一個好的可行方案，再找兩個方案來湊數(shù)，是不行的。所有的可行方案必須都能禁得起推敲，即使這些方案并不如你意。

評估后，對可行方案進(jìn)行篩選。

要想到綜合解決方法。對可行方案進(jìn)行分析時，你可能會發(fā)現(xiàn)如果將幾種解決方案的特點結(jié)合起來，會形成最佳方案。

即使最終選擇了第一個解決方案，但通過思考其他幾種方案，可以更加透徹地理解問題。

4、SWOT分析法

SWOT分析法是用來確定企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢、競爭劣勢、機(jī)會和威脅，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)地結(jié)合起來的一種科學(xué)的分析方法。

S（strengths）是優(yōu)勢、W（weaknesses）是劣勢，O（opportunities）是機(jī)會、T（threats）是威脅。

5、STAR法則

STAR法則是情境(situation)、任務(wù)(task)、行動(action)、結(jié)果(result)四項的縮寫。

STAR法則是一種常常被面試官使用的工具，用來收集面試者與工作相關(guān)的具體信息和能力。STAR法則比起傳統(tǒng)的面試手法來說，可以更精確地預(yù)測面試者未來的工作表現(xiàn)。

6、「SMART」法則

目標(biāo)管理「SMART」法則指「Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time－based」五個詞組組成。這是訂定工作目標(biāo)時，必須謹(jǐn)記的五項要點。

s即specific，代表具體的，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；

m即measurable，代表可度量的，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

a即attainable，代表可實現(xiàn)的，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；

r即relevant，代表相關(guān)性，指實現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況；

t即time－based，代表有時限，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。

Smart是確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的一個重要的原則。

無論是制定團(tuán)隊的工作目標(biāo)還是員工的績效目標(biāo)都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。

7、PDCA法則

PDCA是英語單詞Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Adjust(修正、校準(zhǔn))的第一個字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進(jìn)行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序。

1、P (Plan) 計劃，包括方針和目標(biāo)的確定，以及活動規(guī)劃的制定。

2、D (Do) 執(zhí)行，根據(jù)已知的信息，設(shè)計具體的方法、方案和計劃布局；再根據(jù)設(shè)計和布局，進(jìn)行具體運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容。

3、C (Check) 檢查，總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。

4、A (Adjust)修正，對檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，對成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，引起重視。對于沒有解決的問題，應(yīng)提交給下一個PDCA循環(huán)中去解決。

以上四個過程不是運行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始的進(jìn)行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一個循環(huán)，這樣階梯式上升的。

8、5WHY分析法

所謂5why分析法，又稱“5問法”，也就是對一個問題點連續(xù)以5個“為什么”來自問，以追究其根本原因。

雖為5個為什么，但使用時不限定只做“5次為什么的探討”，主要是必須找到根本原因為止，有時可能只要3次，有時也許要10次，如古話所言：打破砂鍋問到底。

5why法的關(guān)鍵所在：鼓勵解決問題的人要努力避開主觀或自負(fù)的假設(shè)和邏輯陷阱，從結(jié)果著手，沿著因果關(guān)系鏈條，順藤摸瓜，直至找出原有問題的根本原因。

5WHY從三個層面來實施：

一、為什么會發(fā)生？從“制造”的角度。

二、為什么沒有發(fā)現(xiàn)？從“檢驗”的角度。

三、為什么沒有從系統(tǒng)上預(yù)防事故？從“體系”或“流程”的角度。

每個層面連續(xù)5次或N次的詢問，得出最終結(jié)論。只有以上三個層面的問題都探尋出來，才能發(fā)現(xiàn)根本問題，并尋求解決。