作為一個做過多年的IT運維的人來講，剛開始在做IT運維管理時，遭遇各部門人員的投訴和不滿，整個人都感覺不好了，慌亂在于，不知道其中的要害到底在哪。在經過多年的經驗總結和智能化利器的協助下，一切都開始變的井井有條，現在根據行業普遍存在的問題，進行總結一下IT運維管理中經常遇到的問題，供大家參考和注意。

　　一、IT運維管理可能存在的問題

　　1設備種類繁多、管理地域分散成本控制驗

單位IT系統涉及的設備種類繁多、管理地域分散，IT服務水平遠遠跟不上企業規模的擴大。系統常需要在根據用戶的實際應用需求進行個性化定制，這將需要用戶為系統的二次開發的工作流支付一筆額外的高昂費用。而且在定制后的強工作流模式的系統使用中，用戶還是會發現它操作不夠靈活，影響了事件處理的及時性，改得多了就失去運維系統其原先本身的目標與價值，致使IT運維成本失控

　　2IT運維機制不完善，流程操作層面缺乏統一

沒有建立起穩定、規范的IT運維機制。現有的IT運維流程的操作層面缺乏統一。如事件單提交之后，事件預判和優先級的設定缺少統一、規范的指導文檔，僅以人員的主觀經驗或約定俗成的方式指導事件的處理過程。有識別但無規范，有處理但無管理，有人員但忙于救火，有工具但支持力度不足，直接影響維護體系的效果。

　　3經驗不少，知識不多，過度依賴核心人員

在實際工作中積累的、有價值的經驗僅存在于頭腦之中，未能作為書面的知識記錄規范地保存下來。經驗始終僅能在小范圍內得到傳播和繼承，無法在更大的范圍內體現其價值。這樣導致了無論是事件性質的識別、優先級的界定，還是疑難問題的分析診斷，均匯總至少數核心人員進行處理。這樣不僅增加了少數核心人員的工作量，也容易產生工作流程的“瓶頸”，降低運維團隊整體的事件及問題處理效率。

　　4IT運維的績效考核機制尚不完善

主觀的績效考核難執行，客觀的績效考核難制定，模糊的績效考核難見效。目前在績效考核方面雖然采用填寫工作表的方式對不同崗位的工作時間進行收集、評測和考核，在一定程度上體現了IT運維人員的工作量情況，但還是很難全面準確的反映IT運維人員真實的工作績效表現。因此，IT運維人員績效考核機制需要進一步完善，幫助組織構建獎懲分明的文化和環境，推動IT運維團隊的良性持續的發展。

　　5IT基礎架構管理工具欠缺

基于門戶、財務管理、采購管理、人事管理、文件服務等構成了公司的核心業務系統。這些復雜的核心系統保證了整體業務的順暢運行。現有的IT管理工具偏重于技術層面的故障發現及預警，對于發現的事件雖有相應的管理流程匯報，但仍未找到合適的工具為其提供全面、安全、穩定的運行支持。

　　6缺乏有效、完善的CMDB

目前運行維護室僅有對關鍵應用系統相關IT設備設施的初步梳理，雖然在一定程度上收集了部分配置項信息，但是當前僅限于關鍵業務的、缺乏工具支持的、簡單的CMDB建設很難滿足今后全面實施信息化的需求。CMDB的建設是一個長期而艱巨的任務，不僅需要更詳細的配置項屬性數據、更準確的相互關系信息，而且也需要一個科學有效的配置管理模式及工具予以支持。

　　7缺少面向用戶的IT服務報告

運行維護室對核心系統運行提供固定周期的IT管理報告，如：系統運行報告、機房環境報告、備份報告、年度報告等等。但由于IT管理報告的內容多以技術語言提交且僅限部門內部和少數領導使用。作為外部用戶的業務部門不僅無法接觸，而且受專業所限難以理解，無法充分利用IT管理報告提供的信息。

　　二、加強IT運維管理的措施

　　1通過IT流程處理模式，簡化事件處理流程

Servicehot ITSM通過IT流程處理模式，簡化事件處理流程，為業務部門提供的IT服務與支持更為及時和高效。平臺快速記錄工單申報，建立工單的處理級別和對應的負責人，快速區分工作職責及優先級，工單處理流程圖記錄全程操作過程，并進行下一步指引工作，最終形成報表數據，方便對工單進行有據可查及對下屬工作進行考核，通過知識庫獲取已有的解決方案，從而幫助運維人員及時處理當前故障。同時結合資產和合同的管理，提高資源的可用率，使得資產的信息一目了然。實現“四化運維”的價值：運維管理制度化、運維內容明細化、運維服務流程化、運維專家虛擬化

　　2建立統一的IT運維管理體系，完善并規范IT運維流程

參照ITIL最佳實踐并結合公司的實際情況，將IT運維管理規范化為一系列標準流程，包括服務臺、事件管理、問題管理、變更管理、發布管理、配置管理和服務級別管理等。然后通過IT服務管理工具將各個IT運維流程集中在同一個平臺上進行管理。基于標準的流程體系和統一的管理平臺，與IT運維相關的資源（包括部門、人員）得以有效整合，并采用相互識別的“相同語言”進行深入、充分的溝通，提高生產效率和信息傳遞的及時性。

　　3建立基于IT運維管理流程的IT人員績效管理和激勵機制

根據公司全面實施信息化的要求，建議運行維護室組建具備完善的專業知識和管理能力的IT運維管理團隊。因此，建立與IT運維管理系統流程體系相符的人員績效管理及激勵機制顯得尤為重要。建立量化KPI，對包括服務效率及服務質量等多方面進行業績考核。通過IT運維管理系統平臺，對IT運維人員的工作進行數量和質量上的記錄、統計和分析。在基于ITIL流程明確IT人員崗位職責的基礎上，定義關鍵考核指標并通過IT運維管理系統收集數據，進行整理、分析產生績效報告，最終實現IT績效管理的信息化。

　　4提供面向客戶的IT服務報告，為業務部門和IT運維管理提供決策依據

參考ITIL及ISO20000的最佳實踐，可建立專門的工作流程對IT服務報告及IT運維服務管理信息作進一步的完善。實現向客戶或業務部門以“客戶化的語言”提供約定的服務信息，同時也能為內部IT運維提供有價值的管理信息。如：某個時間段內那些方面的故障出現的數量最多；那些方面的故障解決的效率最高或最低；IT維護人員的工作負荷統計；問題分布在哪些系統或設備等。這些服務信息統計，能幫助IT運維管理和決策部門進行決策和趨勢分析，從而做到對IT系統中的各類問題和相應的服務狀況進行全面掌握和了解。

　　5支持經驗和知識的共享化

提供豐富知識庫和完善管理。用戶通過知識庫，如FAQ、關鍵詞檢索等，可以初步搜尋解決方法，這樣問題就會以最小的資源開銷和最快的處理效率得以解決；IT維護人員通過知識庫及時、準確地選擇解決最優方案，可解決大部分常規問題；資深運維人員、專家，可以根據故障發生的頻度，把經過實踐證明正確的解決方案形成知識庫，供其他運維人員使用；另外，相關應用系統的業務處理人員可以通過共享的知識庫或實踐指導庫，提交或者獲取相關業務處理的知識。

　　6建立并完善CMDB

實現用戶、資產、以往問題的歷史記錄等可查詢、可追溯IT運維管理系統通過組建CMDB對用戶信息、資產信息進行記錄和維護，并把每個事件/問題與用戶以及發生故障的資產對應起來，形成歷史記錄以便查詢和借鑒。如：某個用戶報告某路由器通訊故障，維護人員就可以根據資產編號查詢到該路由器以往的故障狀況。如該路由器出現過多次故障，并且都是線路質量較差，維護人員則可以根據這一依據向有關部門提出線路維護申請。

　　7推行服務級別管理，提高客戶對IT運維的服務滿意度

在“內部市場化”的要求下，最終用戶的服務滿意與否將成為IT運維質量的考評尺度。為此，推行服務級別管理有利于明確用戶/客戶的業務需求并使之規范化、標準化。因為只有在服務雙方都認可的服務范圍內提供合乎需求的IT服務才能最終獲得用戶/客戶滿意的評價。比如：故障的響應時間約定、備品備件的替換原則、約定的設備巡檢日期等。通過服務級別管理不僅可以提供清晰、規范的IT運維服務，根據服務級別管理的流程可以對服務的結果進行持續改進。